低價(jià)

在中國，宜家在其內(nèi)部管理上雖然很“西化”，但派系斗爭嚴(yán)重，有些權(quán)力過于集中，跨部門執(zhí)行的事兒時(shí)有發(fā)生，“一個(gè)部門的經(jīng)理往往掌握著一個(gè)部門的生殺大權(quán)。”蘇坤坦言。

“有的，還搞小集體。”朱成介紹說，宜家某店，經(jīng)理中有一個(gè)是從深圳派過去的，為了管理好商場，她就從隸屬部門調(diào)了自己的人。凡是她帶去的人，都有跨部門執(zhí)行的權(quán)力。

宜家的職場還有一個(gè)特點(diǎn)——有想法的人待不長。

曾有宜家的設(shè)計(jì)師抱怨自己只是個(gè)“臭苦力”。所謂設(shè)計(jì)就是從內(nèi)部網(wǎng)上拷貝圖片搬到展間里，沒有個(gè)人能力的展示，唯一的發(fā)揮就是把小產(chǎn)品盡量多地塞到展間里，越滿越好。也有PR抱怨自己只是給公關(guān)公司“打雜的”——宜家的很多活動(dòng)是外包給公關(guān)公司的，而在活動(dòng)的具體執(zhí)行層面，PR們負(fù)責(zé)的只是“內(nèi)部溝通”——確認(rèn)幾點(diǎn)開電梯、幾點(diǎn)關(guān)電梯；召開新聞發(fā)布會(huì)期間賣場里不能有異常情況發(fā)生，不能有電鉆的聲音等。

“如果誰只想做個(gè)執(zhí)行者，那么他適合在宜家工作。”蘇坤強(qiáng)調(diào)。

可在他看來，這些內(nèi)部管理上的問題對宜家而言還不算“嚴(yán)重”，真正的問題是“產(chǎn)品質(zhì)量”，而影響產(chǎn)品質(zhì)量的原因是“宜家太追求低價(jià)了”。

“在過去的12年里，宜家一直在降價(jià)。這是宜家商業(yè)模式的核心部分，即持續(xù)削減價(jià)格。2000年以來，我們的累計(jì)降價(jià)幅度已超過60%。宜家剛剛進(jìn)入中國市場時(shí)，我們LACK(拉克)桌的價(jià)格是120元?，F(xiàn)在的價(jià)格是39元。我們計(jì)劃進(jìn)一步降價(jià)。我們降價(jià)的部分手段是降低供應(yīng)鏈成本，主要通過在中國采購產(chǎn)品來做到這一點(diǎn)。宜家在全球的產(chǎn)品中有30%在中國制造，宜家在中國出售的產(chǎn)品中約有65%采購自中國。”相比較而言，宜家中國區(qū)總裁吉麗安在接受媒體采訪時(shí)的這段話，可能更能說明宜家在中國的低價(jià)靠什么實(shí)現(xiàn)。

蘇坤認(rèn)為，過分追求低價(jià)，其產(chǎn)品必須降低成本，家具降低成本的辦法只能從原材料入手。“宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)很好，但必須常換常新，用不久。”

在新金融記者此前與宜家的幾次接觸中，宜家方面有非常清晰的認(rèn)知——宜家不同于別的家居企業(yè)，與此同時(shí)，宜家方面還特別不希望媒體拿別的家居企業(yè)與宜家做對比。

對此，鄒明曉表示，宜家最大的不同在于其營銷方式主要是靠顧客來宣傳，而并非硬性的廣告宣傳，一直以來，宜家賴以傳播的主力是宜家目錄冊，2009年宜家新目錄冊全球總發(fā)行量為1.98億冊，共56個(gè)版本，27種語言。宜家還有一個(gè)獨(dú)特的策略，采用一體化品牌模式的品牌，即擁有品牌、設(shè)計(jì)及銷售渠道。2011年宜家在中國家居市場份額大約為8%。

吉麗安在接受媒體采訪時(shí)也曾表示，就“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”而言，在西方做到這一點(diǎn)可能比在有13億人口的中國要容易些。

而這很有可能也影響了宜家在中國的擴(kuò)張。資料顯示，宜家自1998年進(jìn)入中國以來，在中國的擴(kuò)張一直不溫不火，目前在中國僅有10家門店。

宜家在中國擴(kuò)張緩慢，在鄒明曉看來，無非以下幾點(diǎn)原因：首先，雖然在發(fā)達(dá)國家，宜家一直走大眾路線，但由于中國普通消費(fèi)水平較低，宜家難以成為人人消費(fèi)得起的大眾家具。其次，在歐美國家，宜家通過大規(guī)模采購、建立自己的物流網(wǎng)絡(luò)、在商店采用自選方式、減少商店的服務(wù)人員、把家具拆卸下來用平板包裝節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用等方法，很好地建立了價(jià)格優(yōu)勢。但在中國，因宜家的產(chǎn)品大多在國外生產(chǎn)，運(yùn)輸成本和進(jìn)口關(guān)稅較高，經(jīng)營上也沒有形成規(guī)模優(yōu)勢，物流成本和管理成本較高。因而，成本居高不下、銷售模式難以得到中國大眾消費(fèi)者的認(rèn)可等，都將成為未來宜家在中國發(fā)展障礙及急需突破的瓶頸。

當(dāng)然，采訪中，蘇坤和朱成也強(qiáng)調(diào)了很多宜家優(yōu)于別家企業(yè)的地方——給員工較好的福利、關(guān)心員工身體狀況、按時(shí)繳納保險(xiǎn)、服務(wù)態(tài)度很好等。但他們均認(rèn)為“宜家目前的模式，在中國市場一定會(huì)受到挑戰(zhàn)”。