這位創(chuàng)造O2O的巨人，會被每況愈下的經(jīng)營狀況、矛盾的家具電商O2O模式、動蕩的運營管理團隊這三大困局擊倒嗎？且看文章為您細細道來。

近日傳來的這一消息雖說令人震驚，但并不意外。這次東易日盛的退出，到底是處于自身經(jīng)營戰(zhàn)略主動調(diào)整，還是無奈放棄占用較多資金的非盈利項目，我們不宜妄測。但是對于美樂樂來說，資本施壓、急于求成，無疑讓這個曾經(jīng)輝煌的家居020企業(yè)亂了腳步，同時付出了代價。

創(chuàng)造家居020的巨人

美樂樂2008年2月份開始進入家具行業(yè)。

2008年是中國家具行業(yè)危機重重的一年，家具行業(yè)“倒閉”之聲不絕于耳。人民幣升值，美國次貸危機導致國外市場不景氣，外銷受阻很多家具出口企業(yè)開始轉(zhuǎn)內(nèi)銷，但是短時間內(nèi)沒法建立起強大的渠道，于是很多企業(yè)開始選擇網(wǎng)上銷售，美樂樂這一年開始在淘寶銷售出口賺內(nèi)銷的家具。同時2008年還是中國地產(chǎn)第二輪繁榮的開始，借此契機美樂樂開始騰飛。2008年國內(nèi)電商也開始爆發(fā)，淘寶銷售額突破一千億，國內(nèi)網(wǎng)民的網(wǎng)上購物習慣開始養(yǎng)成，在網(wǎng)上購買大件家具也成為可能。

起初，美樂樂以自營為主，家具都是自己設(shè)計生產(chǎn)的。隨后美樂樂開始慢慢地打造網(wǎng)上平臺，向家具銷售平臺轉(zhuǎn)向。彼時，美樂樂的供應鏈管理十分領(lǐng)先，所以，相同材質(zhì)的家具，它的價格比其他家的明顯便宜。美樂樂也被看成是近十年興起的家具生產(chǎn)企業(yè)中的佼佼者，是成功打通家具行業(yè)O2O的典范。其創(chuàng)始人黃輝、李永剛都是IT出身，用的是時髦的“互聯(lián)網(wǎng)思維”做家具。

2011年，美樂樂退出淘寶，收購不知名BtoC公司，正式開啟家居領(lǐng)域020模式，開辟線上線下體驗館模式。除了建立前端供應鏈、大張旗鼓地開設(shè)線下體驗店之外，美樂樂還有一個重要的動作就是不斷的燒錢引流量。在流量的加持下，美樂樂在家居020領(lǐng)域構(gòu)筑的壁壘不斷顯現(xiàn)，也因此，美樂樂開始在家居020領(lǐng)域稱王稱霸。

從2008年開設(shè)淘寶店到收購不知名B2C企業(yè)，再到打造家居領(lǐng)域020創(chuàng)新模式，讓美樂樂創(chuàng)下3年銷售超10倍的優(yōu)秀戰(zhàn)績。再到2015年6月，美樂樂的估值一度超過5.7億美元，這也是美樂樂的鼎盛時期。

正是這一時期資本入局。2015年6月，東易日盛發(fā)布公告稱擬以1280萬美元購入美樂樂股份，美樂樂估值約5.7億美元。不過，同年兩個月后，宜華木業(yè)宣布擬以8401.9萬美元的獲得18.21%的股份，也就是說美樂樂估值約4.61億美元，縮水1億美元。從此時開始，美樂樂的動蕩期來臨。

美樂樂擁有完整完善的供應鏈體系、擁有線下終端渠道的支持，同時擁有定價權(quán)，高達40%的毛利。無疑手握好牌，何以走到今天的地步？我想是美樂樂還存在以下三大困局：

困局一：每況愈下的經(jīng)營狀況

東易日盛對美樂樂的投資在當時被看做傳統(tǒng)家裝企業(yè)與家具O2O新模式的聯(lián)姻。但是，美樂樂的經(jīng)營狀況卻是難以讓人留戀。據(jù)悉，美樂樂2014年實現(xiàn)營收12.82億元，虧損1.33億元，幾年過去，赤字仍在繼續(xù)，2016年虧損1.26億元。2017年上半年仍然處于財政赤字狀態(tài)，虧損2980萬元。美樂樂經(jīng)營狀況的每況愈下，或許是東易日盛如今以原價賣掉當年家居電商夢的主要原因。

一方面，美樂樂作為一家獨立電商，流量成本是最大的成本，有行業(yè)人士透露，美樂樂一年花費在流量上的成本過億，同時純B2C的家具訂單，單價在1-3K之間是最多的，越往上走越難直接成交。巨額的流量成本投入，加上中低端定位，這樣它難以收支平衡，這也是美樂樂連年虧損的主要原因。

另一方面，美樂樂在2011年之后開始快速擴張。2013年末美樂樂CEO在接受采訪時就公開表示，2014年的美樂樂開店的速度會更快。但是，擴張所需要的資金支撐并沒有得到有效解決，這造成了當時的美樂樂境遇并不樂觀。從業(yè)績上來看，2014年美樂樂的表現(xiàn)大不如前。2014年，美樂樂營業(yè)收入12.82億，以虧損告終，也是從這一年開始，美樂樂開始進入連續(xù)虧損期。

困局二：矛盾的家具電商O2O模式

美樂樂的核心價值體現(xiàn)在線上“美樂樂家具網(wǎng)”與線下“美樂樂體驗館”共同構(gòu)成的“雙平臺O2O”經(jīng)營模式。有獨特的優(yōu)勢，但也有其矛盾之處。

 家具屬于耐用品，消費者購買整套家具后，會用很多年，家具的材質(zhì)、設(shè)計、工藝、風格也很難通過網(wǎng)上簡單的圖片展示出來，因此很多客戶需要根據(jù)真實的體驗才能決定是否購買家具。因此體驗館承載了這一功能，其次體驗館可以提供售后服務。

因為商品屬性的問題，家具是耐用品，客戶成為長期客戶的可能性比較小，除非產(chǎn)品具有強大的品牌優(yōu)勢，因此垂直類電商要么就縱向擴張，擴充品類，提供一站式家居購物體驗，提高商城粘性。還有類似林氏木業(yè)，垂直向上整合，完善供應鏈，提高整體競爭力。目前美樂樂所有的新訂單都來自于推廣流量的轉(zhuǎn)化，一旦沒有用錢買來的流量，美樂樂的品牌很難保證會有持續(xù)的客源；這點是美樂樂的劣勢；

這一模式背景下，美樂樂面臨三大問題。第一，自建門店所需資金龐大，資金占有時間過長，且行業(yè)粗放擴張期已過，自建門店擴張方式受限嚴重；第二，門店過小，一個紅星美凱龍家具館的體量為6-10萬平方米、250家店，美樂樂體驗館最大為5000平方米，全國總共進駐14個品牌；第三，自建門店方式與現(xiàn)有賣場為直接競爭關(guān)系，在線下賣場的夾縫中難以開拓。

因為這些問題，美樂樂也由原來的輕模式，變成了重模式。在資金，連鎖管理方面，需要花大心思才能做好！

困局三：動蕩的運營管理團隊

美樂樂在運營管理團隊上出了各種問題，從2012年美樂樂開始接觸資本起，美樂樂的內(nèi)部就沒有脫離人事爭斗的漩渦。

2015年3月到8月，美樂樂創(chuàng)始人李永剛、黃輝；美樂樂高管袁伯銀、品牌總監(jiān)潘守正相繼離職。盡管當時的新聞報道中，涉及人員都稱離開的原因是因個人發(fā)展，但是在資本進駐前后相繼離開，很難不讓人聯(lián)想到這兩事之間有千絲萬縷的聯(lián)系。一方面，資本的進駐確實緩解了美樂樂境遇的尷尬，但是資本思維與實體思維的沖擊讓美樂樂在幻想與現(xiàn)實中徘徊。

黃輝在美樂樂員工的心里，是“騎著摩托，拿著現(xiàn)金，建立供應鏈”的美樂樂開山之人，但是在資本進入后，這個曾經(jīng)的創(chuàng)始人也被邊緣化。一個企業(yè)的靈魂人物不在了，這樣的企業(yè)還能發(fā)展嗎？少了些創(chuàng)業(yè)的情懷所在，之后的美樂樂更多的像是一個賺錢或者融資的概念與工具。美樂樂作為家具020的所在，本質(zhì)上是平臺、客戶與服務為中心的核心是不變的。但是，在資本思維占主導的操作模式下，用戶思維卻不在。遍查網(wǎng)絡(luò)以及官網(wǎng)評論上消費者對于美樂樂提供產(chǎn)品的評價，吐槽者不少，抗議者尤甚。

2017年年初，原美樂樂CEO高揚也離開了美樂樂，美樂樂新任CEO沈毅就任。但是根據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，美樂樂新任CEO沈毅現(xiàn)在也已經(jīng)離開了美樂樂，美樂樂CEO再度易主。很難不讓人懷疑這是資本方的博弈。

美樂樂急需一個強有力的新入掌舵人，或者有一個強有力的專業(yè)資本進入。近期傳播的信息顯示，美樂樂有熟悉家居產(chǎn)業(yè)的知名投資者、知名家居領(lǐng)域經(jīng)理人，同時也是前百安居高管及前阿里巴巴高管衛(wèi)哲的參與投資，這或許就是美樂樂的機會點。