沈勇良（上海茶馬古道電子商務(wù)有限公司）

家居產(chǎn)業(yè)有四個(gè)大的類目，包括家具、家紡、家飾、建材，他們各有其特點(diǎn)，比如家具特點(diǎn)在于：一是體驗(yàn)；二是售后服務(wù)，包括安裝和配送體系；建材需要測量和定制；家紡類重點(diǎn)在于前期營銷，色彩和款式是賣點(diǎn)務(wù)。比如“顧家家居”，要強(qiáng)調(diào)沙發(fā)的坐感，TATA木門需要上門去測量，定制，然后才安裝，家紡則又完全不一樣，象我們做的“富安娜”，其配送就相當(dāng)簡單。所以小的類目不一樣（三級類目），決定了電子商務(wù)的方法和方式是不一樣。

傳統(tǒng)家具品牌如何看電子商務(wù)？

家居行業(yè)的企業(yè)家們眼光還是相當(dāng)有戰(zhàn)略性的，比如顧家家居董事長的顧江生，他是公司里最早提出電子商務(wù)的，而且提出來要在2015年后占據(jù)國內(nèi)電子商務(wù)市場的三分之一或是到四分之一強(qiáng)，這是一個(gè)相當(dāng)?shù)暮陚ツ繕?biāo)。而像TATA木門也有類似目標(biāo)。總的來說，在整個(gè)家居行業(yè)中，尤其是在走向IPO的路上，電子商務(wù)是一個(gè)重要的戰(zhàn)略布局。因此，大家都將之看得很重。而關(guān)鍵要看第一步怎么邁出去，下一步如何發(fā)展？

電子商務(wù)是在革誰的命？到底電子商務(wù)是傳統(tǒng)商業(yè)的革命還是改革，如果是革命那就是顛覆性的，等于以后只有線上，線下就沒有了；還有一種是改革，促使二者共存、相輔相成，相依為命。我認(rèn)為是后者，為什么？因?yàn)閺匿N售比例來講，通過權(quán)威機(jī)構(gòu)的估測，電子商務(wù)占比傳統(tǒng)商業(yè)樂觀一點(diǎn)為30%，比較合乎其理為15%左右，因?yàn)轫n國目前是接近10%，美國。英國也在10%以下，根據(jù)這樣的趨勢，我們可以這樣認(rèn)為5—10年內(nèi)電子商務(wù)是傳統(tǒng)商業(yè)有益的補(bǔ)充，這是一個(gè)輔助的部份，這是——而且僅僅是很好地輔助廠商和經(jīng)銷商的有效工具。

在這個(gè)基本前提之下，既然改革就有沖突：一是商品，二是價(jià)格，三是服務(wù)體系，四是售后，都可能存在沖突。第一步，從品類和品牌區(qū)隔來進(jìn)入，阻力會少一點(diǎn)，但這樣經(jīng)銷商會有所擔(dān)心，廠商全方位提升電子商務(wù)會不會影響我在當(dāng)?shù)氐匿N量。但是，這時(shí)我們需要去畫另一個(gè)餅。用大蛋糕和小蛋糕比喻，我們是要將九寸的蛋糕做成十二寸，如果只是在原有的市場份額里爭，那這樣的電子商務(wù)是失敗的。

剛開始做的時(shí)候，必須要有價(jià)格的優(yōu)勢，才能吸引很多人進(jìn)來。比如淘寶“五年免費(fèi)”，京東“全國價(jià)格最低”，所以前期應(yīng)當(dāng)是“舍不得孩子套不著狼”，利用策略吸引線上消費(fèi)者過來，隨后利用良好的服務(wù)，使其二次三次購買或者交叉購買。從運(yùn)營層面來看，線上和線下是不一樣的，并非用“打折”可以一概而論，客單價(jià)和服務(wù)是現(xiàn)在淘寶追求的——而不是銷量。

而從售后這個(gè)方面來說，只要經(jīng)銷商以擁抱的態(tài)度來對待電子商務(wù)，就會更好的擴(kuò)張自己的市場。比如，同一個(gè)區(qū)域有兩到三家代理商，如果其中一家能夠很好地優(yōu)化與電子商務(wù)的合作，那肯定會強(qiáng)化品牌的影響力從而使其相對其余兩家更有競爭力。

線上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格結(jié)構(gòu)的解決方案

關(guān)于商品方面，必然會有廠商或經(jīng)銷商問到線上和線下產(chǎn)品是不是一樣——一樣的話也有優(yōu)勢和劣勢。

如果心態(tài)調(diào)整好了，解決方案其實(shí)是有的。以前是C2C、B2B，C2C，現(xiàn)在有一種O2O方式，它最好的應(yīng)用場景一是家居行業(yè)，二是服務(wù)業(yè)比如理發(fā)一類。解決方案有三：一是做主品牌和副品牌，比如博洛尼網(wǎng)絡(luò)品牌就是科寶，這個(gè)品牌要年輕一點(diǎn)，時(shí)尚一點(diǎn)，價(jià)格大眾一些；而線下的博洛尼品質(zhì)更好，要高端一點(diǎn)，價(jià)格可以朝上提升。二是如顧家家居，在一個(gè)品牌下分兩個(gè)類，一個(gè)是線下產(chǎn)品，一個(gè)是線上專供，這部份產(chǎn)品可以用原外貿(mào)產(chǎn)品，也可以是專門針對網(wǎng)上開發(fā)的產(chǎn)品，他們可能和線下產(chǎn)品材質(zhì)一樣，但款式、風(fēng)格和價(jià)格不一樣，使線上和線下不會保持統(tǒng)一。第三，當(dāng)然也可以全面擁抱線上，這是針對線下布局有85%左右的區(qū)域市場都沒有覆蓋到的情況，那就可以全部甩掉線下包袱。以線上為重線下為輔，線上、線下的產(chǎn)品和價(jià)格都一樣，線下店為其線上體驗(yàn)店，形成線上線下一條龍，甚至線上也是企業(yè)供應(yīng)鏈的一部份。

網(wǎng)絡(luò)熱銷品牌對傳統(tǒng)企業(yè)的影響？

中國人口13億，消費(fèi)市場是非常大的。根據(jù)馬斯洛需求原理，不同的需求可以用不同的方式滿足。按這個(gè)道理，像美樂樂、林氏木業(yè)，他們的成功是因?yàn)闈M足了網(wǎng)上消費(fèi)人群的某種特定需求——這往往是大品牌廠商過去所忽視的，或者沒有找到那一個(gè)點(diǎn)來切入進(jìn)去。反過來講，這也是線下非常多品牌廠商非常好的機(jī)會，因?yàn)檫@些線上品牌團(tuán)隊(duì)不過一二十個(gè)人就可以做到一二個(gè)億，而對普通線下企業(yè)來說，有著很大的工廠，很好的制造體系，唯一缺的就是對這一群消費(fèi)者的具體需求的了解，然后設(shè)計(jì)出他們需要的產(chǎn)品，這正是電子商務(wù)可以做的，我們有一種業(yè)務(wù)模式叫C２B，從線上將消費(fèi)者的需求采集下來告訴企業(yè)，讓設(shè)計(jì)師去做，所以互聯(lián)網(wǎng)是可以幫助企業(yè)做二次飛躍的，因此，我不覺得互聯(lián)網(wǎng)上的品牌可以挑戰(zhàn)線下的大品牌。

電子商務(wù)部門外包好還是自建好?幾乎每個(gè)廠商都會問到是外包好還是自建好，客觀的來講，要看企業(yè)的基因，或是準(zhǔn)備到什么階段了，如果企業(yè)的財(cái)務(wù)體系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)仍然是以線下傳統(tǒng)為主，那這樣的企業(yè)在初步涉足電子商務(wù)的時(shí)候會受到非常多的挑戰(zhàn)，因?yàn)殡娮由虅?wù)是響應(yīng)非?？斓男袠I(yè)，用淘寶的話來講“唯一不變的是變化”，每天都有新東西出來，我們認(rèn)為這樣的企業(yè)缺乏做電子商務(wù)的DNA，但有些企業(yè)，比如博洋家紡，他線下的包袱本來就不重，企業(yè)不是特別大，他的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)也是年輕人為主，這樣的情況下，不妨選擇自己做電子商務(wù)，因?yàn)楹笈_的生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和服務(wù)可以很好的跟進(jìn)電子商務(wù)。

建立電子商務(wù)成本高在哪？

成本高在哪？一在團(tuán)隊(duì)，人材價(jià)格很高，二在建官網(wǎng)。建網(wǎng)不是難事，但是建網(wǎng)成本高到幾十萬也不能促成流量達(dá)到某個(gè)高度。因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)流量是靠錢砸出來的，需要不斷的廣告投入——美國為什么有那么多獨(dú)立網(wǎng)站，因?yàn)樽龅迷?，一般十多年前就開始做了，隨著消費(fèi)人群的逐漸積累，成本已經(jīng)可以平衡掉了。但中國所有的營銷成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它國家。比如央視就比國外最貴的類似廣告（同樣的位置、同樣的時(shí)間段）高上十倍，同樣，線上廣告其實(shí)也差不了多少，所以一定要考慮好成本。

尤其是老板還要HOLD住自己的期望，以為投資1000萬，想要三個(gè)月內(nèi)就回報(bào)1000萬，那是不可能的。如果自建網(wǎng)站的話，投3000萬，能掙500萬已經(jīng)不錯(cuò)了。因?yàn)殡娮由虅?wù)需要挺長的周期——至少在半年到一年的成長時(shí)期，這期間幾乎天天都在虧，所以天天要問“準(zhǔn)備好了么？”